TL;DR: Wenn ein Software-Geschäftsführer selbst programmiert, blockiert er sein Team doppelt: durch fehlende Anforderungen und durch Micromanagement im Code. Ein Inhaber mit 10+ Mitarbeitern stieg komplett aus der Entwicklung aus — innerhalb von sechs Monaten sank sein operativer Anteil auf 10–15 %. Im selben Zeitraum gewann das Unternehmen netto 55 Kunden. Der Hebel war eine klare Aufgabentrennung zwischen Anforderungsdefinition (Inhaber) und Umsetzungskoordination (Teamlead).
15 bis 17 Uhr: „Planung" — die nie stattfand
Ein Software-Unternehmer mit über zehn Mitarbeitern hatte jeden Tag einen Zweistunden-Blocker im Kalender: „Planung". Er nutzte ihn fast nie. Stattdessen mergete er Branches, deployete Releases und verwaltete Passwörter in seinem persönlichen Safe. Seine Entwickler warteten auf Anforderungsdefinitionen, die er schuldig blieb — weil er selbst programmierte. „Wir kamen an einen Punkt, da konnte ich schneller rennen, aber wir haben nicht mehr erreicht", sagte er später. Der Preis: kaum noch Freizeit. Und ein Team, das trotz vorhandener Kapazität nicht liefern konnte.
Was passierte, als er den Code abgab
Zwei Jahre lang hatte der Inhaber davon geredet, aus dem Operativen herauszukommen. Passiert war wenig. Dann zwang ihn eine anstehende Herzoperation zur Ehrlichkeit: Er konnte nicht gleichzeitig Hauptprogrammierer, Projektleiter und technisch Verantwortlicher sein.
Er begann, einzelne Aufgaben an seinen erfahrensten Entwickler zu übergeben. Merging. Deployment. Ticket-Verwaltung. Dann die gesamte Tagesplanung der Programmierabteilung. Im Coaching mit anne&thorsten. entstand eine klare Trennlinie: Der Inhaber schreibt Epics und definiert Anforderungen — sein Teamlead bricht sie auf Tasks herunter und koordiniert die Umsetzung. Der Inhaber löschte seine Einladung zum Developer-Daily. Der Teamlead erstellte ein neues — der Inhaber stand nur noch als optional drin.
Das Ergebnis überraschte beide. Der Teamlead übernahm die Aufgaben und wollte sie behalten. „Ich bin immer noch in der glücklichen Situation, dass ich es nicht zurückgenommen habe. Und er möchte es auch nicht mehr zurückgeben", sagte der Inhaber Monate später.
Warum der Geschäftsführer in der Entwicklung das Team zweimal blockiert
Software-Unternehmer, die selbst programmieren, sehen ein Problem: Sie haben zu wenig Zeit für strategische Arbeit. Das stimmt. Aber es verdeckt den größeren Schaden.
Wenn ein Geschäftsführer Code schreibt, blockiert er sein Team an einer Stelle, die schwerer wiegt als seine eigene Zeitknappheit: bei den Anforderungen. Jemand muss definieren, was die Software können soll. Wohin sich Module entwickeln. Was die Kunden brauchen. In einem Unternehmen mit fünf bis zwanzig Mitarbeitern liegt diese Aufgabe oft beim Inhaber — niemand sonst hat den Gesamtblick auf Produkt, Markt und Kunden.
Solange der Inhaber diese Arbeit als Nebenschauplatz behandelt, warten seine Entwickler. Sie warten auf Freigaben, auf Spezifikationen, auf Entscheidungen, die nur er treffen kann. Sie sitzen vor halbfertigen Tickets und füllen die Lücken mit Annahmen — oder mit Rückfragen, die den Unternehmer aus seiner Programmierarbeit reißen. Ein Teufelskreis: Je mehr er programmiert, desto weniger definiert er. Je weniger er definiert, desto mehr Rückfragen bekommt er. Je mehr Rückfragen er bekommt, desto stärker das Gefühl, dass ohne ihn nichts läuft.
Der Unternehmer aus dem Beispiel durchbrach diesen Kreislauf mit einer einzigen strukturellen Entscheidung: einer sauberen Trennlinie zwischen Anforderungsdefinition und Umsetzungskoordination. Er schrieb Epics — sein Teamlead machte daraus Tasks. Diese Trennung klingt banal, aber sie beseitigte die doppelte Blockade: Der Inhaber lieferte endlich die Vorgaben, auf die sein Team wartete. Und der Teamlead konnte die tägliche Entwicklungsarbeit koordinieren, ohne auf Freigaben zu warten.
Sein operativer Anteil sank auf 10–15 % der Arbeitszeit. Im selben Zeitraum gewann das Unternehmen netto 55 Kunden — weil der Inhaber jetzt die Zeit hatte, sich um Produktvision, Kundensegmentierung und strategische Partnerschaften zu kümmern.
Dein Selbst-Check: Wartest Du auf Dich selbst?
Zähl in der kommenden Woche, wie viele Stunden Dein Team auf eine Entscheidung, eine Freigabe oder eine Anforderung von Dir wartet. Wenn die Summe über fünf Stunden liegt, bist Du der Engpass — und der Hebel liegt darin, Deine Rolle sauber von der Umsetzung zu trennen.
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Häufige Fragen
Wie lange dauert es realistisch, als Geschäftsführer aus der Entwicklung rauszukommen?
Im beschriebenen Fall dauerte der Übergang rund sechs Monate — von den ersten abgegebenen Aufgaben bis zu einem operativen Anteil von 10–15 %. Die Dauer hängt davon ab, ob ein Teamlead vorhanden ist, der die Koordination übernehmen kann, und ob der Inhaber bereit ist, Aufgaben wirklich loszulassen.
Was mache ich, wenn kein Mitarbeiter bereit ist, die Koordination zu übernehmen?
Dann fehlt entweder das Vertrauen oder die Klarheit darüber, was die neue Rolle beinhaltet. Der erste Schritt ist eine schriftliche Aufgabentrennung: Was genau gibt der Inhaber ab, welche Entscheidungen darf der Teamlead treffen, wo wird eskaliert? Die meisten Entwickler übernehmen Verantwortung, sobald die Grenzen klar definiert sind.
Verliere ich als Geschäftsführer den technischen Überblick, wenn ich aufhöre zu programmieren?
Den Code-Überblick verlierst Du teilweise — den Produkt-Überblick gewinnst Du zurück. Die relevante Frage ist, ob Dein Unternehmen einen Geschäftsführer braucht, der jede Codezeile kennt, oder einen, der weiß, wohin sich das Produkt entwickeln soll. Ab fünf Mitarbeitern ist die Antwort eindeutig.
Funktioniert das auch in einem Unternehmen mit nur fünf Entwicklern?
Gerade dort. Je kleiner das Team, desto stärker wirkt die Blockade durch den Inhaber, weil es weniger Ausweichmöglichkeiten gibt. Wenn ein Fünf-Personen-Team auf den Geschäftsführer wartet, stehen vier Leute still. Die Aufgabentrennung zwischen Anforderung und Umsetzung funktioniert ab dem Moment, in dem mindestens ein Entwickler die tägliche Koordination übernehmen kann.